Na podstawie mojego doświadczenia oraz najlepszych praktyk, które obserwuję u menedżerów sprzedaży, mogę śmiało powiedzieć, że podział planów sprzedażowych to jedno z największych wyzwań w zarządzaniu zespołem sprzedaży.
Jak ustalić cele? Podzielić je po równo, proporcjonalnie do portfela klientów, regionu, stażu czy kompetencji? A może uwzględnić marżowość produktów, cele strategiczne firmy, czy specyficzne potrzeby rynkowe?
Kluczowe jest zrozumienie, na jakim etapie cyklu sprzedażowego znajdują się nasze produkty i usługi. W fazie business development większy nacisk kładziemy na otwieranie nowych rynków i komercjalizację innowacyjnych produktów, ściśle współpracując z obszarami produktu, marketingu i operacji. Z kolei w fazie regularnej sprzedaży skupiamy się na efektywności kosztowej procesu sprzedaży, maksymalizacji przychodów z obecnych klientów i optymalizacji portfolio.
Ważne, by unikać pułapki, w której sprzedawcy skupiają się tylko na sprzedaży standardowych produktów, zaniedbując jednocześnie nowe rozwiązania (jeśli do dyspozycji mamy ten sam zespół i większą liczbę produktów i usług)
Co warto wziąć pod uwagę przy podziale planów sprzedażowych?
Strategiczne cele firmy
Cele sprzedaży powinny być spójne ze strategią organizacji (ZAWSZE!). Priorytetami mogą być m.in generowanie nowego przychodu, poprawa marżowości, wzrost liczby klientów lub eksploracja nowych rynków. Tutaj często pojawia się tzw. „strategia alternatywna” lub jak mawia mój znajomy „strategia podziemia”. Występuje w kilku przypadkach lub ich hybrydach:
- Właściciele i Zarząd idą ze swoją wizją w niezrozumiałą dla zespołu stronę lub
- Właściciele i Zarząd nie precyzują dostatecznie dobrze swoich oczekiwań i celów lub
- System premiowy w ogóle nie wspiera osiągania celów strategicznych lub
- Osobiste cele menadżera są różne od celów organizacji np. prezencję w organizacji (czytaj – szansę na awans, podwyżkę, indywidualną korzyść) zdobędę wyłącznie opiekując się dużymi klientami.
Produkt/usługę
Z punktu widzenia produktu/usługi podział celów powinien uwzględniać m.in. marżowość, potencjał sprzedażowy oraz cykl życia produktów. Te czynniki mają kluczowy wpływ na ustalanie odpowiednich priorytetów. W tym przypadku bardzo często pojawia się strategia defensywna, podczas gdy alternatywą jest drugie życie produktu – inaczej „opakowanego”, zdefiniowanego, czasami z nową wartością, na nowo zdefiniowanym odbiorcą. Oczywiście cykl życia produktu może też uwzględniać jego mutacje np. kiedy na bazie jednej głównej usługi rodzi się kolejna lub kiedy pierwotny produkt rozszczepiamy celowo na dwa, lub wyjmujemy z jednego produktu zdefiniowaną usługę i zaczynamy sprzedawać ją oddzielnie. Aby daleko nie szukać wystarczy spojrzeć na płyn do płukania tkanin i perełki zapachowe.
Ważnym obszarem jest również pewna eksperckość sprzedawców w obrębie danego produktu. Moje doświadczenia są takie – zespoły, które miałem przyjemność prowadzić i z którymi mam dziś przyjemność współpracować najlepszą sprzedaż generują bardzo dobrze znając się na produkcie (od każdej strony, nie tylko wartości dla klienta, również kwestiach technicznych, rozliczeniowych, integracyjnych, operacyjnych) i jednocześnie świetnie znają problemy, wyzwania (celowo rozdzielam te dwa pojęcia) i otoczenie swojego kontrahenta. Dlaczego jest to ważne z punktu widzenia dzielenia planów sprzedażowych? A no z tego powodu, że obok wykorzystania wiedzy najlepszych sprzedawców przy sprzedaży danego produktu istnieje również potrzeba dywersyfikacji ryzyka i transferu wiedzy do innych członków zespołu.
Struktura zespołu sprzedaży
„Cele sprzedażowe muszą być dostosowane do istniejącej struktury zespołu” – to nie prawda. Struktura zespołu powinna odpowiadać ambicjom organizacji i wspierać cele strategiczne jak silnik.Jeśli struktura i cele są w konflikcie – warto albo tymczasowo dostosować cele do realiów, albo rozpocząć planowaną transformację strukturalną (proszę tylko nie mylić struktury ze schematem – to ten korporacyjny obrazek „drzewko” ). W organizacji mogą funkcjonować zespoły z podziałem na farmerów i hunterów, specjaliści obsługujący konkretne segmenty rynku lub osoby odpowiedzialne za kompleksową opiekę 360°. Różne widziałem już schematy kalkulowania rocznych planów sprzedażowych, mojemu sercu najbliższy jest ten najprostszy (działa kiedy mamy podział na hunterów i farmerów):
- hunting – przychód (i inne parametry) wygenerowany z nowo pozyskanych klientów w roku bieżącym
- farming – przychód (i inne parametry) wygenerowane z rozwoju klientów pozyskanych w poprzednich latach
- farming – przychód (i inne parametry) z rozwoju klientów pozyskanych w roku bieżącym
Zespół
Konieczne jest precyzyjne określenie podziału celów między obecnych członków zespołu, nowych pracowników i osoby pracujące w modelu outsourcingowym. Nie pomijaj swoich zasobów i nie twórz kija hokejowego (rzadko, w której branży 80% wyniku osiągniesz w Q4)
Motywacja i demotywacja.
Cele sprzedażowe powinny być ambitne, ale osiągalne i angażujące. Najlepiej przepracowane w formule fair process (to również temat na oddzielny wątek). Ważne, aby uwzględniały motywację zespołu i nie dopuszczały do sytuacji – “dobra, wpisz mi cokolwiek, co za różnica 30 czy 60 milionów”.
Doświadczenie, jakość i efektywność sprzedawców.
Cele powinny być dostosowane do poziomu doświadczenia i kompetencji członków zespołu. Juniorzy mogą realizować inne cele niż doświadczeni liderzy sprzedaży. Kluczowe jest także określenie, którzy sprzedawcy mają największy potencjał, a którzy potrzebują dodatkowego wsparcia.
Potencjał regionów i portfel/wielkość klientów
Podział celów powinien uwzględniać potencjał regionów oraz charakterystykę portfela klientów. Istotne jest rozważenie, czy wzrost może być osiągnięty równomiernie, czy też zależy od klientów współpracujących z firmą od dłuższego czasu, gdzie wzrosty mogą być bardziej ograniczone.
Kanał sprzedaży i odpowiedzialność
Plany sprzedażowe należy podzielić z uwzględnieniem różnych kanałów sprzedaży.
Tutaj spotykam dużą pułapkę, kiedy cel “rozłazi się” po różnych zespołach, ale nie pokrywa w 100% wszystkich kanałów sprzedaży w sposób jednoznaczny, np. suma sprzedaży w kanale online, call center i sprzedaży bezpośredniej nie sumują się do 100% wyniku. Czasami jest to 110%, co nie do końca bywa niepoprawne, warto wówczas zadbać o strefę zmian i linię demarkacyjną, ale to temat na zupełnie osobny wpis.)
Kluczowe jest przypisanie odpowiedzialności za realizację celów w danym kanale konkretnym osobom (z imienia i nazwiska).
Konkurencja w danym wertykale/branży
Jest wiele biznesowych „szkół” i dwie główne – pierwsza mówi „nie oglądaj się na konkurencję – wyznaczaj trendy, kreuj nowe”, druga natomiast mówi „poznaj i analizuj konkurencję”.
Moim zdaniem przy planowaniu działań w nowym wertykale należy wziąć pod uwagę obecność konkurencji, która może dominować na danym rynku, posiadając znaczne udziały, sięgające nawet 80-90%. Wówczas być może cel sprzedażowy powinien być wyrażony, korzystając z właściwego miernika.
Podsumowanie
Podział celu, to tylko plan. Pamiętaj, że nawet najlepszy plan nie istnieje bez akceptacji i wykonania, zgodnie z równaniem:
PLAN x AKCEPTACJA x WYKONANIE
Dobrą praktyką jest budowanie planów sprzedażowych opartych na różnorodnych priorytetach. Część celu powinna dotyczyć produktów wysokomarżowych, część rozwoju nowych rynków i klientów, a reszta skoncentrowana na utrzymaniu relacji z obecnymi klientami. Takie podejście pozwala uniknąć koncentracji na jednym obszarze kosztem innych. Chyba, że (patrz punkt 1) strategia Twojej organizacji jest inna i np. przyjęła właśnie strategię „focus” (więcej w pozycji M. Portera „Competitive Strategy”)
Podział planów sprzedażowych to decyzja o wysokiej stawce – może motywować zespół, ale także prowadzić do napięć.